新百倫，一個(gè)不溫不火的洋牌子，到了中國竟然實(shí)現(xiàn)大逆襲，成為了大熱的體育潮牌!NEW BALANCE從何而來，在中國市場實(shí)現(xiàn)逆襲的商業(yè)秘訣又是什么?
1906年的一天，New Balance新百倫創(chuàng)始人william j.riley先生在自家院子里喂小雞，突然發(fā)現(xiàn)小雞的三個(gè)爪子可以保持平衡，他從中受到了啟發(fā)，把這一原理運(yùn)用到腳弓支撐器的設(shè)計(jì)和研發(fā)上，并在美國波士頓成立了一家名為nNew Balance的腳弓支撐器公司，專門訂做整形外科的腳弓支撐器和矯正鞋，New Balance品牌從此應(yīng)運(yùn)而生。
隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，50年代的New Balance開始為當(dāng)?shù)氐呐懿秸咧圃鞂I(yè)的運(yùn)動(dòng)鞋，其中包括麻省理工大學(xué)的田徑隊(duì)。1960年，New Balance出品"trackster"系列運(yùn)動(dòng)鞋成為了全世界第一款可以提供多寬度楦頭的運(yùn)動(dòng)鞋，此舉成為制鞋業(yè)的創(chuàng)舉。但在此之前，這家公司頂多就是個(gè)創(chuàng)業(yè)型的家族小企業(yè)，沒有什么引發(fā)過關(guān)注。
命運(yùn)的轉(zhuǎn)變發(fā)生在1972年，著名投資家吉姆.戴維斯發(fā)現(xiàn)了這家企業(yè)有著不凡的專利產(chǎn)品，于是買下了New Balance家族的股份。當(dāng)時(shí)，New Balance公司每天生產(chǎn)30雙比賽鞋，能夠提供五種寬度的楦頭和兩種高度的鞋面，盡管這樣做的成本非常高，但為了讓運(yùn)動(dòng)者最好地展現(xiàn)運(yùn)動(dòng)潛能，工匠們還是不遺余力。接下來，一款新的產(chǎn)品從這家小企業(yè)誕生，改變了美國體育界的格局。
1976年，New Balance首先推出配備高避震性耐久材質(zhì)的c-cap鞋款，同年開發(fā)的320慢跑鞋，被權(quán)威運(yùn)動(dòng)雜志評選為“世界第一慢跑鞋”。而新公司趁此機(jī)遇，開始營造自己：“慢跑鞋代言者”的品牌定位，開始集中全力在慢跑這一領(lǐng)域打造一個(gè)細(xì)分市場。當(dāng)時(shí)的馬拉松冠軍弗萊明穿得就是320跑鞋，后來這款鞋在全世界廣為流行。
1984年，New Balance新百倫開發(fā)出吸震材質(zhì)，確保吸震的安全舒適性更加完整;同時(shí)吸收99%以上的地面反作用力，避免運(yùn)動(dòng)者的脊椎、膝蓋、腳踝等部位因?yàn)槭艿讲划?dāng)?shù)牡孛娣醋饔昧簲D而造成的運(yùn)動(dòng)傷害。這對于制鞋行業(yè)來說，是個(gè)了不起的創(chuàng)新。但最終，把“減震”概念賣到全世界的仍是nike和阿迪達(dá)斯。
1999年，New Balance被美國“today"s runner”雜志評選為越野鞋冠軍。2002年卡諾其穿著New Balance鞋以2小時(shí)05分38秒勇破世界馬拉松紀(jì)錄，蟬聯(lián)世界馬拉松紀(jì)錄保持人的桂冠。作為一家崇尚手工的制鞋品牌，New Balance會將大量經(jīng)費(fèi)投入在產(chǎn)品的研發(fā)上，因?yàn)樗冀K堅(jiān)信一個(gè)真理, 那就是“產(chǎn)品為王”。
吉姆.戴維斯本人也是一位專業(yè)的長跑運(yùn)動(dòng)員，他曾多次參加馬拉松比賽。正是基于這樣的原因，專注于慢跑科技和推動(dòng)慢跑運(yùn)動(dòng)成為了這個(gè)老字號的新定位。
品牌首席執(zhí)行官的吉姆.戴維斯先生在鞋子還未正式進(jìn)入生產(chǎn)階段之前，就親身參與到鞋子開發(fā)的過程中。為了達(dá)到100%顧客滿意，戴維斯可以把一批幾萬雙不合品質(zhì)要求的鞋子全部燒掉。但是，運(yùn)動(dòng)用品消費(fèi)者也都是外貌協(xié)會的，穿上不酷、不好看的產(chǎn)品，哪怕質(zhì)量再好也會被拒絕。而不善營銷的New Balance在阿迪、耐克等品牌的夾擊下，即便是在美國本土，也似乎無法登上“主流”的位置。
上世紀(jì)80年代末，大洋彼岸的中國人開始厭倦了千篇一律的膠底鞋，對時(shí)尚的渴望成為了國際運(yùn)動(dòng)巨頭的新希望。眼看著阿迪、耐克、彪馬大行其道，New Balance也想要成為東方人的新寵，在90年代末殺入中國，但是卻遭遇代理商和商標(biāo)雙重糾紛而迅速敗北。時(shí)隔兩年，才得以重新回歸。
新百倫在美國不算什么一線名牌，我有朋友曾經(jīng)在Yard Sale里一次性購買了七雙新百倫的跑步鞋，原因是它太便宜，平均10美元一雙。在美國的很多大型商場或體育用品店里，新百倫都不是一個(gè)顯眼的品牌，很多時(shí)候這個(gè)品牌都是獨(dú)據(jù)一隅，默默地等待獨(dú)具慧眼者光臨。
這樣一個(gè)在美國本土不太“耀眼”的體育品牌，卻在遙遠(yuǎn)的東方，充滿希望。從2012年到2014年，新百倫在中國內(nèi)地的門店數(shù)量由301家暴增到1600多家，銷售額也在兩年中達(dá)到了三位數(shù)的跨越式增長!新百倫是依據(jù)什么市場策略吸引了中國的潮男潮女?又有哪些寶貴的市場經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特視角，能夠保證新百倫在中國體育品牌市場上脫穎而出?
從1906年成立至今，New Balance一直在做運(yùn)動(dòng)鞋，迄今為止已經(jīng)有109年的歷史。1989年，New Balance試水中國的失敗原因在于，當(dāng)時(shí)美國總部對新興的中國市場并不重視，他們采取招聘產(chǎn)品銷售代理商的形式在中國開展業(yè)務(wù)，中文品牌名稱也是從香港傳入內(nèi)地的“紐巴倫”。由于當(dāng)時(shí)新百倫在亞洲地區(qū)并沒有自己的代工廠，它們的產(chǎn)品全部由美國和歐洲生產(chǎn)，導(dǎo)致價(jià)格過高。
1998年之后，以“新百倫”重新出現(xiàn)在中國的這個(gè)老字號痛定思痛，不僅收回了產(chǎn)品的中國代理權(quán)，而且開始采取積極的措施：一方面采取產(chǎn)品防偽編碼的方式向仿冒品開戰(zhàn);另一方面又從美國總部派出精英，正式開辟中國內(nèi)地體育用品市場。2003年，新百倫貿(mào)易(中國)有限公司成立，這也標(biāo)志著新百倫在中國大陸市場重新起航。
五年前，新百倫的300家門店平均面積僅為63平方米，小小地方還要陳列跑步、健身、網(wǎng)球等多個(gè)系列的產(chǎn)品，太多的信息無法給消費(fèi)者留下清晰的新百倫品牌印象，市場營銷資源也因此被攤薄。同時(shí)，品牌因?yàn)閮?nèi)部流程混亂，連經(jīng)銷商的訂單都無法輸入到系統(tǒng)中，在倉庫中也找不到對應(yīng)的貨品?？梢哉f，這個(gè)品牌從商品組合到內(nèi)部運(yùn)作乃至組織設(shè)計(jì)“全部亂掉”。處于失衡狀態(tài)的新百倫一切都需要從頭開始。
轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2010年。北京奧運(yùn)會之后，中國整個(gè)國家的體育戰(zhàn)略開始了大調(diào)整，以前整個(gè)國家的重心都在奧運(yùn)體育項(xiàng)目上，2008年之后一些低成本的全民體育項(xiàng)目悄然盛行，“跑步熱”應(yīng)運(yùn)而生，而參與跑步最大的投資也許就是一雙清爽舒適的跑步鞋。于是，一直致力于輕便跑鞋研發(fā)的新百倫抓住了市場的良機(jī)?！眴栴}出在哪兒，就得在哪里動(dòng)刀子。
這個(gè)十年里不溫不火的品牌開始了在中國的逆襲：第一步、做減法。2011年，New Balance要陳列跑步、健身、網(wǎng)球、訓(xùn)練等多個(gè)系列的產(chǎn)品，太多的信息無法給消費(fèi)者留下清晰的NewBalance品牌印象。于是，總部砍掉了New Balance在售的2/3的產(chǎn)品，最后確定了以慢跑鞋為主的“3+1”產(chǎn)品戰(zhàn)略：慢跑鞋系列、復(fù)古休閑慢跑系列、英美產(chǎn)系列以及童鞋。第二步，科學(xué)開店和發(fā)展代理，針對每一個(gè)區(qū)域每一個(gè)門店預(yù)估未來18個(gè)月的銷售額，推薦經(jīng)銷商下一季的產(chǎn)品組合和訂貨量，減少錯(cuò)誤庫存，因?yàn)閹齑嫱菍?shí)體店的毒藥。
在2011年之前，新百倫在中國地區(qū)的銷售情況很糟糕，整個(gè)中國體育運(yùn)動(dòng)鞋市場中，耐克、阿迪達(dá)斯等兩大國際巨頭加上中國本土的李寧、安踏、喬丹等十幾家中外體育品牌，整個(gè)市場占有率超過了90%，新百倫只能擠壓在10%的市場份額中，和其他幾十家體育品牌分“一小杯羹”。但在2014年，新百倫已經(jīng)躋身中國前十強(qiáng)。這個(gè)小小的第九名，它也花了25年時(shí)間!
同時(shí)，不可忽視的文化植入營銷也是其殺手锏：在過去兩年多的時(shí)間里，熱門韓劇中的男女主角以及內(nèi)地很多明星都會穿上一雙新百倫鞋，對于熱衷服裝潮流的年輕人來說，這又是一個(gè)“潮”的學(xué)習(xí)機(jī)會，對一個(gè)消費(fèi)品牌來說無疑是天然的市場催化劑。表面上看，新百倫在中國的迅速膨脹是趕上了中國人體育運(yùn)動(dòng)市場的轉(zhuǎn)型期以及“明星效應(yīng)”的催化，但不可忽視的是，新百倫全球生產(chǎn)系統(tǒng)的改造才是其成功的重要因素之一。
新百倫在中國的額逆襲告訴我們：今天已經(jīng)不是品牌掌控消費(fèi)者的時(shí)代了。消費(fèi)者喜歡什么內(nèi)容才是最重要的。逆勢而上突圍成功的新百倫，實(shí)踐了那句經(jīng)典的格言“Less is more”——懂得做減法。
于是，New Balance成功抓住了中國新一代消費(fèi)者，咸魚翻身成為了“潮”牌。這個(gè)案例也給李寧等今年遭遇危機(jī)的本土品牌上了很好的一課。在中國，NewBalance與運(yùn)動(dòng)品牌老大耐克之間的距離不小，在這個(gè)被重新激活的品牌面前的依然是一條漫長的跑道。
