2013-07-18 五年前，國內(nèi)縫制設(shè)備電控產(chǎn)業(yè)發(fā)生過一場激烈的爭論，爭論分為三大派系，一派認(rèn)為數(shù)控交流伺服系統(tǒng)將在未來占主流，而另兩派則認(rèn)為電子馬達(dá)或直流變頻技術(shù)將主導(dǎo)市場。在這場爭論里，主推數(shù)控交流伺服系統(tǒng)的上海鮑麥克斯電子科技有限公司在當(dāng)時并不占據(jù)任何優(yōu)勢，而且，由于它研發(fā)的漢迪牌產(chǎn)品在質(zhì)量上出了某些問題，繼而引發(fā)了整個品牌的信用度質(zhì)疑，鮑麥克斯急需重塑自己的品牌形象。
正是在這種背景下，秦倉法入主鮑麥克斯，成為公司新的總裁。這位同時兼有九年技術(shù)研發(fā)和五年市場銷售背景的CEO，用他豐富的管理經(jīng)驗，帶領(lǐng)鮑麥克斯團隊駛?cè)肓艘粋€全新的港灣。五年后的今天，鮑麥克斯已成為了行業(yè)的標(biāo)桿，其所主推的數(shù)控交流伺服系統(tǒng)，也已牢牢占據(jù)了電控設(shè)備產(chǎn)業(yè)70%左右的市場份額。它的發(fā)展速度如此之快，以至于中國縫制機械協(xié)會常務(wù)副理事長何燁也曾撰文感嘆：“鮑麥克斯公司的橫空出世，將縫制機械行業(yè)機電一體化水平推向了一個嶄新的歷史階段。鮑麥克斯人憑借其在電機、電力電子、傳感器和數(shù)字控制領(lǐng)域厚實的理論基礎(chǔ)及在美國多年工作的經(jīng)驗，為中國縫制機械行業(yè)吹進了一股清新的高科技之風(fēng)?！?/span>
行業(yè)“斗士”
很多人的童年時代都玩過圣斗士的游戲，從青銅圣斗士、白銀圣斗士、黃金圣斗士、海斗士、神斗士到冥斗士，死了無數(shù)次就是死不掉。圣斗士們的“不死”精神總是讓我們又愛又恨。
在不少人看來，秦倉法身上多少有些圣斗士的影子：對自己認(rèn)為對的事，將勇往直前，并且執(zhí)著，輕易不言退。
2006年9月，秦倉法正式上任鮑麥克斯總裁職位。對于這樁“姻緣”的前因后果，秦倉法稱他“看上”鮑麥克斯的原因是它的技術(shù)平臺以及由多名歸國博士創(chuàng)辦的背景，而鮑麥克斯看他“對眼”是由于他本人既懂技術(shù)又了解市場，“大家有共同的理念，都相信能為這份事業(yè)徹底地付出并值得?！鼻貍}法談到鮑麥克斯時總是很動情。
但2006年的大環(huán)境對鮑麥克斯來說并不樂觀。在行業(yè)的上下游鏈條中，鮑麥克斯并非像今天這樣有著較大的話語權(quán)，對于行業(yè)流行的市場“潛規(guī)則”，它也只能隨大流。當(dāng)時，行業(yè)有一個不成文的規(guī)定：如果要和下游整機企業(yè)做生意，就必須先給對方“鋪底”資金200萬元，以表示自己支持對方的“誠意”，然后對方才可能給你下訂單。對于電控領(lǐng)域的很多老板而言，這早已見怪不怪，為了生存，他們甚至愿意暗地里抬高鋪底資金來搶奪訂單。但對于剛從另一個行業(yè)轉(zhuǎn)入電控領(lǐng)域的秦倉法來說，這種“潛規(guī)則”是他意料不到也無法接受的。
秦倉法接下來做出了一個在當(dāng)時看來近乎不可能的舉動：用他自己的力量和方式，改變這種不合理的“潛規(guī)則”。秦倉法用了一年時間，他一家一家地和整機企業(yè)去溝通、談判，一是和對方表明誠意，二是采取價格優(yōu)惠，來抵消客戶取消鋪底資金的“損失”，三是在淡季的時候，主動給客戶更多的支持。在他的努力下，終于在一年后完成了他近似于“孤膽英雄”的壯舉，鋪底資金從那一年起，在鮑麥克斯的歷史上煙消云散。在鮑麥克斯的帶動下，其他企業(yè)也紛紛效仿，鋪底資金儼然成為了“過街老鼠”，并比較終徹底地從這個行業(yè)里退出。
盡管秦倉法并不承認(rèn)，但一個事實是，他的這一舉動不僅為鮑麥克斯重塑行業(yè)形象加了分，也提升了他個人在行業(yè)的影響力。2007年，秦倉法被推舉為中國縫制機械協(xié)會電控專委會主任，隨著他身份的轉(zhuǎn)變，他的責(zé)任也因此變得更沉重。
讓企業(yè)被尊重
喜歡運動、旅游、談天說地，比較喜歡交朋友，這是秦倉法對自己生活方式的一個定義。
秦倉法的朋友圈里，有大學(xué)教授、有企業(yè)家、有專家顧問等等，大多是能和他有共同語言的人。他比較為“得意”的，是他的朋友常常能給他的企業(yè)運作帶來靈感。比如成都電子科技大學(xué)一位教授朋友，在一次溝通時，偶然提到了多軸步徑控制系統(tǒng)的技術(shù)改進問題，這位大學(xué)教授的一個建議使該項系統(tǒng)的技術(shù)性能有了很大提高；比如秦倉法在復(fù)旦大學(xué)讀MBA時，教他的一位老師關(guān)于股權(quán)激勵的話題，直接促動了他回到公司后拿出20%的股權(quán)激勵員工。
“人以群分，我喜歡從有智慧、有德的人身上汲取他的精神精華?！鼻貍}法笑著說。他為記者例舉了三個他所欣賞的企業(yè)家：馬云、王石、柳傳志。秦倉法認(rèn)為這三個人有一個共同特點，他們都能站在行業(yè)的高點看問題，了解自己的企業(yè)應(yīng)該在這個社會中扮演什么角色、承擔(dān)什么責(zé)任，作為企業(yè)家，他們有自己的價值，愿意承擔(dān)該承擔(dān)的使命。
秦倉法為外界所贊譽的一個商業(yè)理念，概括為一句話叫做“競爭對手變同盟”?！爸挥懈偁幉庞刑岣摺保弧叭绻唤ㄒ粋€商廈，人流很少，而如果建幾個商廈，人氣就旺了”；“任何一家都不可能壟斷”；“不同企業(yè)的品牌理念不一樣”。秦倉法用這四句話對他的理念做了詳細(xì)的解讀，他說基于這些理由，任何一個企業(yè)家都沒必要把競爭對手搞得你死我活。實際上，在入主鮑麥克斯之前，秦倉法曾經(jīng)歷過一次類似的故事，他當(dāng)時所代表的公司和熊貓手機企業(yè)進行合作，他經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)存在很多問題，合作的風(fēng)險很大，便在和對方簽訂合同時要求他們預(yù)先付款，而與此同時，另外一家競爭對手也在和熊貓手機企業(yè)合作，為了搶到生意，競爭對手把價格壓得很低，博得了熊貓手機的“好感”，結(jié)果競爭對手損失很大，賠了800萬元人民幣，而秦倉法所代表的公司也賠了100萬元人民幣。讓秦倉法難受的是，其實他和那位競爭對手私底下也是朋友，如果兩家摒棄生意上的芥蒂，私下里能夠互相通氣的話，就不會栽在熊貓手機上。
秦倉法一直不能理解，為什么國內(nèi)大型服裝企業(yè)對國產(chǎn)縫制設(shè)備一直抱有偏見，總認(rèn)為國產(chǎn)品牌不如國外品牌。他有一次去雅戈爾集團，在參觀他們的流水線時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)車間用的幾乎青一色都是日本的兄弟和重機縫紉機，這讓他心里很不是滋味。在和雅戈爾掌門人李如成溝通時，他直接提出了他的疑問，并誠懇地希望李如成能支持國產(chǎn)設(shè)備，李如成也表示愿意做出嘗試。秦倉法說，國產(chǎn)縫制設(shè)備經(jīng)過這么多年的發(fā)展，除了在部分特別高尖端技術(shù)領(lǐng)域有一些差距外，在普通技術(shù)領(lǐng)域幾乎沒有任何差別，而且有價格上的巨大優(yōu)勢，服裝企業(yè)應(yīng)該拋棄成見。秦倉法冀圖通過這樣高端對話的形式，去影響服裝企業(yè)改變對國產(chǎn)縫制設(shè)備的看法。
“我希望我所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)能夠被人尊重，被人們認(rèn)為是一個有責(zé)任感的企業(yè)?！鼻貍}法很認(rèn)真地對記者描述他關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)的理解。
秦倉法認(rèn)為，一個真正的企業(yè)家應(yīng)該有寬大的胸懷，能包容，并能起到表率作用，能去影響不規(guī)范的人改變他的不規(guī)范。
