2013-08-02短短四年時間，凡客誠品從一家網(wǎng)上賣襯衫的的網(wǎng)站成長為一個知名的互聯(lián)網(wǎng)品牌。經歷了飛速成長的喜悅，也在瘋狂的擴張中嘗到苦果，上市未果、資金鏈危局……走過輿論的風口浪尖，陳年顯得從容了許多。
身穿一件黑色的凡客T恤，樸素而低調。陳年依然健談，像排演沙盤似的來解構凡客誠品的經營管理上的調整，以及關于盈利的預想。不過他并不避談自己走過的彎路，這份健談中多了些思考后的沉淀，凡客模式的方程式在他心里似乎越來越清晰。
“快時尚”供應鏈在于計劃性
筆者：去年媒體就爆出凡客庫存存在問題，我在凡客上買東西時也發(fā)現(xiàn)，前一周買的產品，下一周想再買就斷貨了，這是什么原因?是削減庫存導致的嗎?
陳年：我開始也對斷貨有些耿耿于懷。后來我們的負責人告訴我，以VT(凡客T恤)為例，我們今年頭一兩個月上的款，可能還不到我們今年推出總量的1/10，剩下的都有排期。要對已經斷貨的款再補貨，是很難進入排期計劃的。也就是說，生產線也是按計劃的，一周上一批新款。
筆者：采用這種計劃性的目的是什么?這樣會比以前的方式更好嗎?
陳年：去年的情況和今年不太一樣，去年年初的時候我們就差不多把2/3的新款都推出來了。從用戶角度來說，用戶如果一下子面對2000種款式，其實是很難挑選的。如果把2000款陸續(xù)推出，就會一直讓用戶有新鮮的感覺。所以說今年這種方式要比以前好很多。今年VT事業(yè)部的計劃是用將近100天的時間來推這2000款，VT主要的銷售時間是4月～7月。
筆者：據(jù)我了解，電子商務的特點就在于在供應鏈上實時根據(jù)銷售數(shù)據(jù)調整生產。比如，去年那款喬布斯T恤從設計到生產只用了兩周時間，如果計劃性強了，是否會導致供應鏈的變化?
陳年：從供應鏈的角度來說會讓它更快。其實供應鏈比較怕的是你沒有計劃，我們中國的制造能力已經非常強大了，以VT為例，工廠比較希望把3個月的時間都排定：每個月的生產計劃是什么，怎么備貨，款式怎么安排等。以前我們規(guī)劃的量很少，結果賣完了以后，立刻逼著供應商翻單。這樣一來就會導致供應鏈很緊張。工廠有排好的生產計劃，如果你今天要插這個款，明天要插進來那個款，就打亂了工廠的計劃。而當時喬布斯T恤總量30多萬件，顏色只有黑白兩種，這樣的量即使臨時插進生產線也是沒有問題的。但如果是整個1000多萬件沒有計劃，越是大工廠就越會抗拒。所以供應鏈不怕你量大，怕的是你沒有計劃。今年，我們的計劃性會更強。
筆者：凡客今年的品類規(guī)劃和去年不太一樣了，是因為去年、前年快速擴張做的相應的調整嗎?
陳年：是這樣。我們在學習快時尚的做法?？鞎r尚一個典型的做法就是不翻單，斷款斷貨也不翻單，而是繼續(xù)進新款。所以今年整個凡客有很多產品線都在這樣做。實際上這是一種比較科學的做法。比如某款產品，這7天銷量很好，要是補貨翻單的話，至少需要兩周的時間，而且還要打亂其他的生產計劃周期。關鍵是，兩周后這個產品的銷量完全無法預測，賣得不好的話，就有可能會變成庫存。所以，我們今年的方法就是不斷上新款，舊款不再翻單，也就是多款少量。其實對我們來講，沒計劃才比較容易產生庫存。
筆者：對于VT一年1000多萬件的量來說，計劃是有價值的，像其他產品比如像家居類商品的，也采用這種做法嗎?
陳年：是。加工制造業(yè)對于計劃性的要求很強?？梢哉f過去凡客的計劃性是很差的。小類目的商品可能沒有像生產VT的工廠那么大，但計劃性對小工廠更重要。因為某批訂單如果取消或者突然增加了，會對整個工廠產生非常大的沖擊。
筆者：以前沒計劃到現(xiàn)在的有計劃，反映在庫存上有什么變化?
陳年：從去年9、10月份到今天，我們庫存周轉率應該提高了2到3倍。
庫存商品量到底多少是合適的?其實我們去年回答不了這個問題。今年我能回答了，庫房的人告訴我說比較極限是不能低于2400萬件產品。經過這樣的調整，我們知道自己庫存的量均衡的點在哪里，人數(shù)的均衡點在哪里。
從條塊管理到扁平化管理
筆者：比較初的時候我認為凡客想做一個互聯(lián)網(wǎng)產品的品牌，或者服裝品牌。但是后來凡客不斷擴張，什么都做了，我又覺得凡客可能想做渠道品牌。去年凡客遭遇了一些庫存危機，今年好像在收縮戰(zhàn)線。你認為凡客的邊界是什么?
陳年：我今天回答不了你這個問題。我只能說今天一切在我能控制的范圍內。在成本和盈利這些指標下，我會更加關注我們已經做得相對比較成熟的品類。我只能說，如果有一天凡客的用戶量又有一個大的突破的時候，可能會有變化。
筆者：經歷了去年大干快上的教訓，今年凡客在產品架構和用數(shù)據(jù)庫指導供應鏈方面有什么樣的調整?
陳年：我們先把產品分幾層，一層叫做暢銷經典款，這就是比較標準化的產品，比如VT、襯衫。還有一個叫做創(chuàng)新款，就在暢銷經典款相關款式的變化引進，比如說牛仔褲。第三層次是突破類，比如化妝品。我們把這三層架構先搭建出來，再來分析數(shù)據(jù)庫。第一層就是暢銷經典款，它可以用去年的數(shù)據(jù)，評估和測算出今年新用戶的增長。對于創(chuàng)新款，我們要有所控制，這個量相對來說要比暢銷的那個量小很多，進行市場的創(chuàng)新實驗，然后再根據(jù)數(shù)據(jù)進行調整。第三個突破類產品，只做起訂量，所謂起訂量，就是工廠訂貨允許的比較小的量。先用起訂量來嘗試。
筆者：這樣的產品架構體系與以前有什么樣的區(qū)別?
陳年：過去我們的做法實際更像是計劃經濟。比如，我說今年這個品類要做一個億的量，分管部門的主管就背上了這一個億的任務。然后再考慮這一個億需要多少SKU，一計算需要一萬個SKU，就分配到1萬個SKU上面去了。
用計劃經濟的方式去搞生產，這是不對的。所謂計劃經濟，就是給一個任務，然后這個任務被分解，再分解，其實是不顧市場胡亂去分解。結果可能是應該做2萬件東西，其實只做了200件，而應該做200件的東西，他可能做了2000件。
筆者：根據(jù)這種產品劃分，內部在管理結構上有什么樣的調整?
陳年：去年8月底，凡客開始提出事業(yè)部制，去年10月成立了5個事業(yè)部。到今天公司已經有10個事業(yè)部，5個是大事業(yè)部，5個小事業(yè)部，事業(yè)部按品類劃分。這樣劃分的目的很簡單，就是為了讓公司的數(shù)據(jù)透明化，權責更加分明。
我們去年8月之前的組織結構是條塊分割，做產品的做產品，做營銷的做營銷，做生產的做生產。這樣一來，權責不明確，比如產品部門罵營銷部們說照片拍的太丑了，營銷部門一邊拍衣服的照片，一邊罵產品部說這產品做得真差。這就是我們去年的狀況。今年事業(yè)部打通，每個事業(yè)部，從規(guī)劃產品開始，產品、營銷都是這個事業(yè)部自己運作。
筆者：這不就導致了事業(yè)部之間的競爭?
陳年：對，打得非常激烈。這時數(shù)據(jù)就很重要。我說這個衣服好看，你說我這個衣服難看，吵一天架也沒用，很簡單，讓數(shù)據(jù)說話：新用戶、銷售額、毛利率、庫存周轉，全都是考核指標。
筆者：怎么評估這些數(shù)據(jù)呢?
陳年：我們有一個部門，叫數(shù)據(jù)中心。數(shù)據(jù)中心是內部的權威機構，由它來給大家列成績單。數(shù)據(jù)中心會調取各個事業(yè)部的數(shù)據(jù)，每周發(fā)布這些數(shù)據(jù)。網(wǎng)站運營部根據(jù)這些數(shù)據(jù)來分配頁面資源。我們過去老說數(shù)據(jù)化管理，后來我們發(fā)現(xiàn)你讓一個總監(jiān)去推這件事，推不動，后來我們安排了一個(副總裁)，他的權威性就足夠了。比較初，我曾希望數(shù)據(jù)中心能夠做一些直接介入業(yè)務的事情，后來我們考慮到可能產生內部腐敗的問題，就讓數(shù)據(jù)完全中立了，它沒有任何業(yè)務壓力，它的工作就是出客觀公正的數(shù)據(jù)。
筆者：你對上市持什么態(tài)度?
陳年：凡客有點風吹草動，大家就會議論紛紛。后來我意識到可能我們自己沒有意識到今天到了這樣一個規(guī)模和影響力。凡客在互聯(lián)網(wǎng)B2C行業(yè)，橫跨兩個領域，是電子商務里面一個獨特的模式，在傳統(tǒng)行業(yè)來看，它也比較特殊。所以這兩種期待壓在凡客身上。我想，大家可能是希望凡客通過上市來證明自己。我也意識到，我們的確要通過好的成績單來證明凡客這個模式的正確性。
從理想主義的回歸
“有春天，無所畏?！表n寒代言的廣告出現(xiàn)在北京的路牌和地鐵上的時候，正值凡客剛剛從庫存壓力、資金鏈危機、高管離職等各種負面消息中緩過神來。陳年用很文藝的方式表達了自己的品牌態(tài)度。
“我對品牌文案是有潔癖的?！标惸旰敛恢M言凡客的廣告創(chuàng)意都要經過自己的拍板。而他也用很詩意的方式回憶起這個創(chuàng)意的誕生過程。
按照凡客的營銷節(jié)奏，每年春天都要進行一次大規(guī)模的品牌推廣。一版一版的方案到了陳年面前。陳年都覺得不滿意。3月28日，陳年和高管團隊去云蒙山爬山?！拔以诖蟀蛙嚿希褋頃r收到了負責品牌的老總發(fā)來的短信，其中有一句，有春天，無所畏。當時我看到這條短信的時候，正好路過昌平的政法大學，我想起這是海子去世前待過的地方，海子有一首詩，比較后一句話寫得非常好：‘春天是我的品質’，那天陽光明媚，萬里無云。”
陳年骨子里就是個浪漫的讀書人。在他的辦公室里，有兩面墻是被書占滿著。從歷史到人文，到經營管理。而他自己也曾在2006年賣掉卓越網(wǎng)的股份，隱居一年寫了一本小說《歸去來》。他渴望通過這本小說中把自己的出身表達清楚，而實際上他通過寫一本小說來與自己的心靈對話。
陳年的創(chuàng)業(yè)起步于他對精英文化的沉迷和追求?！胺部捅容^初是想定位于精英人群的，但是陳年怎么也找不到感覺，直到定位于大眾時尚?！边@是曾在凡客任職的初刻創(chuàng)始人許曉輝(微博)的感受。找到了定位，也就找到了品牌的調性，這是之后凡客通過韓寒的代言迅速成名的原因。不過，在凡客迅速成長的過程中，讀書人感性的一面也讓陳年嘗到了苦頭。
當年，陳年創(chuàng)立凡客的時候，實際上是想在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)辦一家賣襯衫的公司，類似于網(wǎng)上的PPG，沒想到凡客的增長速度驚人。2010年比2009年增長了150%，而2010年的增長幅度是300%。在快速增長的過程中，凡客的品類從襯衫拓展到女裝、家居、百貨等。輝煌的業(yè)績讓陳年及其團隊多少有點找不著北，體現(xiàn)在品類的無序擴張和業(yè)績的過高預期。有了2010年20億元的成績單，2011年，凡客將業(yè)績目標從40億元加碼到60億元。
而現(xiàn)實卻給陳年潑了冷水，當陳年在庫房里看到變成庫存的拖把、鍋碗瓢盆之類的商品時，當部分倉儲物流點出現(xiàn)效率低下資源閉置時，陳年警醒了。
反思凡客的發(fā)展，陳年開始理性地去定位凡客的邊界，有所為，有所不為。于是，陳年褪去讀書人的理想主義，更明確地回歸生意的本質——盈利。凡客果斷停止了經營一些非主流產品，裁撤效率低的物流站點，重新規(guī)劃內容的業(yè)務模塊。不再去拍腦袋定指標，不再去高調發(fā)布數(shù)據(jù)。陳年的理想正在一步步通過可操作的現(xiàn)實路徑去實現(xiàn)。中國紡織網(wǎng)
