2016-03-23豐田喜一郎是豐田汽車公司的真正締造者，他的父親豐田佐吉是豐田自動織機公司的創(chuàng)立者，豐田佐吉去世前交待喜一郎說，“我制作織機為國家做出了貢獻，你就制造汽車吧?！?/p>
豐田喜一郎遵循了父親的囑托，后來他談到，“比起用理所應當?shù)姆椒?，將理所應當會賺錢的事業(yè)做下去，我還是喜歡別人做不到或者很難做的事業(yè)，將這樣的事業(yè)做成功，人生更有成就感吧。就算比較終失敗，也只是因為自己力不能及，平心靜氣地面對就好了，能做到什么程度就試著做到什么程度吧。如果要做，就做大家認為比較難成功的汽車，當時就是抱著這么一種想法開始著手制造汽車的。”
豐田喜一郎是抱著創(chuàng)業(yè)的心態(tài)進入汽車行業(yè)的，當時公司上上下下幾乎沒有人支持他，大家都認為織機的老本行很好，辛辛苦苦掙的錢投入到連三井都不敢碰的汽車行業(yè)，令人無法理解。后來成為豐田汽車中興之祖的石田退三，那時是紡織事業(yè)的支持者，他反對做汽車的聲音比較強烈，甚至公開宣稱喜一郎是個敗家子。在那種情況下，喜一郎不僅要力爭投資，還要自己尋找創(chuàng)業(yè)伙伴。
1935年的時候，豐田汽車公司還沒有成立，只是豐田自動織布機公司下屬的一個汽車車間，僅僅生產出了少量的卡車，生產家用轎車還是個遙不可及的事情。喜一郎催促手下安排自己去見一個人，這個人叫神谷正太郎，此人是通用汽車公司在日本搞銷售的一個職員。
在名古屋的一家酒店里，兩人見面了，直奔主題。神谷幾句話道破了美國通用等汽車公司在日本進行銷售工作的致命弱點，太以短期利益為驅動，使得日本經銷商苦不堪言，一年一簽合同，不行就淘汰，沒有長期合作的基礎。神谷認為這不符合汽車這種大件消費品的特點，不符合日本的文化，不符合日本商人重感情重長期合作的習慣。
早期的豐田汽車明白人之間，不需要太多的繁文縟節(jié)，幾句話點破要害，彼此欣賞，合作的基礎就建立了。會面后不久，豐田喜一郎就力邀神谷加盟。我們知道，那個時候，豐田只生產少量卡車，批量將卡車賣給**或政府，銷售不是個困難的事情，大約過了20年之后，豐田才有能力批量生產家用轎車。可是，喜一郎知道，銷售是個大問題，建立這樣的組織功能，不是一朝一夕的事情，他太有遠見了。用他的原話說，“我是個土技術員，銷售的事我不懂，就拜托神谷君吧?！?/p>
喜一郎得到了神谷，并且很快提拔他做豐田六大董事之一，這意味著什么呢?神谷為豐田貢獻了他的一生，四十余年的努力，幫助豐田建立了“日產永遠也比不上”的銷售體系，他是日本的經營之神。神谷總能找到做事的要害，而且他的布局能力無人能及。
例如，二戰(zhàn)結束后，日本產業(yè)界一片迷茫，不知道干什么，神谷立即著手在全國游說，把各地銷售力量納入豐田體系，這些迷茫的經銷商看到有人理他們，紛紛加入。對手發(fā)現(xiàn)后，一切都晚了。神谷主掌銷售公司的時候，斥巨資收購日本汽車學校，人們都覺得可笑，認為這種多元化發(fā)展毫無意義，紛紛感嘆“神谷無論如何都不能這樣做啊!”很久以后，他們看到，汽車學校培養(yǎng)出來的維修人員進入銷售服務體系，駕駛科培養(yǎng)出來的會駕駛汽車的人購買豐田汽車，都明白了，趕緊效仿，但明顯慢了一步。神谷還比較早在豐田公司系統(tǒng)地培養(yǎng)人，投資建立進修中心，將汽車銷售員變成專業(yè)的令人尊敬的職業(yè)。豐田重視培養(yǎng)人，以對人的經營為核心，得益于神谷的堅持，豐田英二對此無比推崇。
喜一郎獨具慧眼，他確實是一個躲在車庫里拆裝發(fā)動機的技術迷，他還知道如何尋找合作者，并放手讓他們去干。另外一個關鍵人物也是喜一郎培養(yǎng)挖掘過來的，那就是大野耐一，豐田的眾神之神，豐田生產方式的發(fā)明者，依靠這種方式，豐田在全球的生產領域幾乎傲視對手。喜一郎給大野耐一足夠的空間，讓他在試驗車間做實驗，前后三十多年才成型。
豐田喜一郎是個明白的創(chuàng)業(yè)者，他知道這個企業(yè)要生存發(fā)展，汽車事業(yè)要做下去，必須發(fā)育必不可少的組織功能，神谷也好，大野耐一也好，還有個在困難期能夠扛起事業(yè)的石田退三，這些人的才華和能力正是事業(yè)發(fā)展、組織功能建立所需要的。喜一郎選擇的創(chuàng)業(yè)伙伴每個人都很有個性，不是應聲蟲，他們與豐田家族理念相融合，創(chuàng)造了驚人的成就。來源：世界經理人
