第2年
Kmart品牌隸屬于美國凱馬特公司，發(fā)源地在美國，創(chuàng)立于1899年，主營行業(yè)休閑娛樂、游戲、購物網(wǎng)。
凱馬特是美國最大的折扣零售商和世界上最大的批發(fā)商之一。凱馬特經(jīng)營著傳統(tǒng)的凱馬特和凱馬特超市，在美國、波多黎各、關(guān)島和維爾京群島的50個州提供方便的購物。
凱馬特的使命：凱馬特將成為有孩子的中產(chǎn)階級家庭選擇折扣的地方，凱馬特將更好地滿足他們在競爭中的日常和季節(jié)性購物需求。
普普通通
薩巴斯蒂安出生在美國一個不富裕的農(nóng)民家庭。十幾歲時，他學(xué)會了勤儉持家。由于從小接受好老師的教導(dǎo)，他養(yǎng)成了存錢的好習(xí)慣，希望以后能用這筆錢做大事。
高中畢業(yè)后，薩巴斯蒂安停止了學(xué)業(yè)，找到了一份全職工作。他把所有的工資都給了父母。父母不忍心讓孩子停止學(xué)業(yè)，所以他們把錢存起來，然后于兒子的學(xué)習(xí)，讓他繼續(xù)上學(xué)。
薩巴斯蒂安再次回到校園，在一所商學(xué)院學(xué)習(xí)。大學(xué)畢業(yè)后，就業(yè)環(huán)境不是很好。他不得不成為一名農(nóng)民，然后成為一名教師和公司員工。據(jù)薩巴斯蒂安說，他曾經(jīng)用自己的積蓄投資過一家面包店，但生意并沒有持續(xù)多久。
加盟小店
從1892年開始，薩巴斯蒂安就去一家生產(chǎn)特殊鐵器皿的公司銷售了五年。
薩巴斯蒂安在工作中遇到了商人約翰·麥可羅瑞(John McCrory).約翰跟隨伍爾沃斯(Woolworth)，經(jīng)營五至十美分日用品店。當(dāng)時的商業(yè)區(qū)，除了Woolworth，只有他以薄利多銷的形式經(jīng)營日用品店。
通常，薩巴斯蒂安虛心向約翰學(xué)習(xí)做生意。當(dāng)他的積蓄達(dá)到8000美元時，薩巴斯蒂安提議與約翰合作開店，希望正式成為商業(yè)伙伴。
約翰非常重視薩巴斯蒂安的行為和商業(yè)能力，決定接受他人聯(lián)盟。他們持有一半的股份，在孟菲斯和底特律開了一家五到十美分的日用品店。
薩巴斯蒂安是一個小店主。他把所有的積蓄和精力都投入到生意上，準(zhǔn)備做一件大事。
當(dāng)時，底特律的人口翻了一番，汽車工業(yè)的興起給城市增添了許多希望和商機(jī)。薩巴斯蒂安和他的表弟查爾斯也不例外。
經(jīng)過兩年的合伙經(jīng)營，由于經(jīng)營理念的不同，薩巴斯蒂安和約翰散伙，自己出來經(jīng)營其中一家小店。
薩巴斯蒂安提議與約翰交換主權(quán)。他把孟菲斯的股份賣給約翰，然后擁有底特律店，剩下3000美元。薩巴斯蒂安再次在底特律店投資資金。
真正店主
1899年，薩巴斯蒂安與表弟共同經(jīng)營，并將他們的姓氏定為零售店的新名稱，即克里斯吉(Kresge)。
薩巴斯蒂安的零售店價格很低，全部限制在5~10美分，原來只有18名店員。
薩巴斯蒂安知道如何省錢。除了支付員工的工資，他幾乎一分錢也沒留下來。他都用來開新店。克里斯吉店很快從一家發(fā)展到多家。
七年后，表哥查爾斯逐漸對零售業(yè)失去了興趣，決定轉(zhuǎn)行，薩巴斯蒂安不得不終止與他的商業(yè)伙伴關(guān)系。
1912年，薩巴斯蒂安終于攢錢買回了查爾斯的股份，成為了真正的店主。當(dāng)時他的店已經(jīng)發(fā)展到85家，銷售額已經(jīng)超過1000萬美元。
兩種標(biāo)簽
上個世紀(jì)初，時間就是金錢的說法在社會上流行起來，很快就影響了人們的購物習(xí)慣。人們希望不出門就能買到自己想要的東西。
克里斯吉立即嘗試郵購來迎合流行，增加銷量。但薩巴斯蒂安銷售廉價日用品，郵購成本超過了產(chǎn)品本身的價值，薩巴斯蒂安不得不逐漸放棄這種新的銷售。
為了方便顧客購買，薩巴斯蒂安在商店實施顏色標(biāo)簽，他命令員工使用紅色標(biāo)簽，這些商品的價格仍然標(biāo)記為5~10美分，購買超過10美分的商品標(biāo)記為綠色標(biāo)簽，這些商品一般為25美分~1美元。
這樣，即使價格上漲，克里斯吉的商品仍然比其他零售店便宜，顧客仍然愿意光顧這家老店。
輝煌50年
隨著零售業(yè)競爭的日益激烈，克里斯吉開始在報紙上做廣告。
1918年，克里斯吉雙喜臨門，公司股票上市。
薩巴斯蒂安仍然喜歡開店，而不是個人消費。他利用公司積累的資金來開發(fā)新市場。20世紀(jì)20年代，薩巴斯蒂安的商業(yè)模式擴(kuò)展到加拿大，進(jìn)入國際市場，并迅速在加拿大主要中城市設(shè)立了19家連鎖店。
1962年，克里斯吉在花園城開了一家凱馬特折扣店。雖然經(jīng)營狀況沒有立即改善，但公司仍在籌集足夠的資金，開設(shè)17家新的凱馬特國家連鎖折扣店。
隨后，凱馬特進(jìn)入了另一個發(fā)展高峰期，凱馬特成為美國更大的折扣連鎖店。沃爾瑪成立時，都以此為師，實力令人羨慕。
1966年，99歲的薩巴斯蒂安退休后去世，凱馬特再次進(jìn)入新時期。
百年輪回
1977年，克里斯吉的名字正式改為凱馬特(Kmart)集團(tuán)公司，公司再次調(diào)整業(yè)務(wù)方向，調(diào)整不成功。
在沃爾瑪?shù)刃屡d折扣連鎖店的沖擊下，凱馬特顯得老態(tài)龍鐘，公司似乎迷失了發(fā)展方向。
凱馬特盲目關(guān)注擴(kuò)大新店，縮小店面面積，使其管理跟不上，運營成本逐步上升，商品很快失去價格優(yōu)勢，顧客涌向沃爾瑪Target。
同時，公司轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營，并合并了多家服裝公司、藥店、書店、餐飲公司。員工人數(shù)達(dá)到1.4萬人，整體素質(zhì)較低。此外，盲目擴(kuò)大門店，忽視門店管理，購物環(huán)境嚴(yán)重下降，商品定位模糊，缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品，沒有價格吸引力。
凱馬特向瑞士信貸、第一波士頓和其他四家公司尋求幫助，并很快獲得了20億美元的貸款。為了東山再起，公司果斷停止了284家零售店的營業(yè)租約，裁員了3.7萬人。更重要的是，在沃爾瑪，西爾斯，GAP、Target在眾多劉手面前，公司明確了市場定位，轉(zhuǎn)向品牌管理，兼營其他個別品牌，暫時與競爭對手進(jìn)行差異化管理。
同時，公司對硬件設(shè)施進(jìn)行了大幅改進(jìn)ISP鼓勵消費者在網(wǎng)上購物的藍(lán)光網(wǎng)購設(shè)備。安裝電腦亭，實施虛擬倉儲室等。
凱馬特于2003年第二季度順利走出破產(chǎn)保護(hù)，重生。
